沃尔玛过于自信,以为只要照搬美国的模式或者在世界其他地方的模式就可以在中国复制成功,所以,沃尔玛的过于规范甚至机械僵化的管理和对业绩的忽视、对当地市场环境的水土不服,致使他们的潜能难以有效发挥,事实上沃尔玛在日本和韩国的挫败也是与他们的本土化不足息息相关的;家乐福则继承了法国人的浪漫,所以他们的管理政策相对灵活,门店的店长权力很大,但是当规模足够大的时候,其内耗及规模不经济的弊端就表露无疑了。 而大润发既继承了沃尔玛的规范,我们看到几乎每一家大润发的布局都很类似,都很像,让人一看就像亲兄弟,但同时每一家店的灵活性又恰到好处,门店能够对市场的变化做出迅捷的反应,这种反应的速度和力度丝毫不亚于灵活性很强的家乐福,可以给反应迟缓的沃尔玛以致命的一击,而整个团队的默契配合又可以在整体实力上远远超越家乐福。正是大润发在规范性与灵活性的结合方面有效地继承和发挥了中国易经文化的在规则基础上的变、万变不离其宗、追求合理结果的变等文化基因,所以才使得大润发能够很好地平衡规范性与灵活性的利弊,达到一个比业内其他企业更好的平衡状态,从而展现出了超强的核心竞争力。正是基于这样的企业文化背景,大润发能够把每一家新店都开到的状态,在这些方面有两点是令我印象非常深刻的。 一是他们对网点选择的慎重。 据我的东北的一位从事商业地产开发的朋友介绍,大润发原本对他们这个地级市兴趣不大,两三年前曾经报给大润发一些地产项目,都被直接否决了,但是去年他们与大润发谈成了一个项目,据悉为了这个项目,大润发的总裁曾经两度微服私访,详尽了解了当地的市场状况才最后拍板的,而这两次微服私访都是在大润发的总裁离开当地以后他才听说的,由此,他不得不佩服大润发从高层到基层的精明与务实——你几乎找不到什么破绽可以轻易地攻破你的谈判对手的堡垒,由此,大润发总可以在网点刚刚确定之际就为这家新门店奠定了非常好的利润基础——他们的租金总是业水平/租期也是最长的,而且取得这种利润的成本是的——只需要总裁放下自己的身架即可(毕竟没有开发商和地方政府的前呼后拥,很多总裁是很不适应的!),而且有总裁树立这样良好的榜样,下面哪个敢敷衍? 反观国内很多超市公司和一部分外资企业在选择网点时,往往总是由外部的市场调研公司做一评估,然后老总们来到当地与开发商和地方政府一通前呼后拥、杯盏交错,一个项目便谈成了,也许地方政府官员会拍着胸脯说给予多少多少的优惠,开发商也会说这个物业项目是多么地有价值,但是站在这些迷宫上面的清醒的上帝往往会暗自发笑,一个才60分不到的项目就被领导们当做90分以上、甚至是100分的项目来操作了,这样下面不考个不及格给上面领导看看才怪呢?